某集团股份有限公司是中央企业的控股子公司，是国家重点支持的全国性行业企业之一。
集团公司构建了以水泥系列新产品为主，发展商品混凝土和骨料，延伸上下游的产业链格局，实现了由单一生产向生产经营、兼并重组和资本运营综合一体化的转变。2014年产能达到2800万吨，年商品混凝土产能超过585多万立方米，总资产超过120亿元。
公司先后荣获“五一劳动奖状”、“科技进步奖”、“全国文明单位”、“全国建材百强企业”、“中国企业信息化500强”、“水泥行业信息化和工业化融合示范企业”等荣誉称号。站在新的起点上，公司将向着“十三五”末水泥产能达到4500万吨、商砼产能达到1200万立方米、余热发电装机容量达到190MW的战略目标努力奋进。
随着集团的跨越式发展，截止2015年4月，已建成15家水泥产销基地、9家商砼基地，生产经营规模的逐步扩大，传统的采购供应管控模式渐渐不能适应公司制作经营和加快速度进行发展的要求，特别是在采购业务中缺少统一管理体系、竞争不充分、过程不透明、操作不规范、采购方法单一、监管不到位等问题逐渐凸显。主要体现在：
1.采购金额迅速增加，成本管控难度增大。2014年全年采购金额近40亿元，六年时间上涨了346.36%。管控范围由也由8个子公司增加到23家分子公司。
2.缺乏统一的集团采购管理体系，没办法发挥集团化采购优势。传统的采购模式中，子公司分散采购较多，集团缺少统一的集约化采购体制和管理机制，集约化采购的优势得不到发挥。
3.信息资源无法共享，缺乏有效管理抓手。集团内部系统信息不畅，资源无法集中、共享，各子公司之间重复采购、重复储备现象比较普遍，因此导致仓储库存资金占用量大，采购成本居高不下。
4.采购过程不透明，业务操作不规范。受传统采购方法与手段的制约，内部采购业务难免存在业务不公开、流程不透明、操作不规范及人为干扰等现象，虽然一直在加大监督管理力度，但效果不是很明显。
5.竞争机制不充分、招标范围未全部覆盖。受地域限制，集团供应商以区域贸易供方为主，且各子公司供应商相对来说还是比较固定，外部供应商入围门槛较高，导致供应商之间竞争机制不充分。另外，传统的招标业务未将大宗原燃材料、工程外包、物流运输、外委劳务等业务纳入统一的招标采购管理体系，对降低采购成本形成了制约。
6.需要从“以招代管”提升为科学体系的集约采购管控。2010年下半年，集团建立“招标网”，通过加强集团年度招标及日常招标工作，取得了显著的效果，但仍存在比较大的局限性，未能实现对采购全品类、全流程的有效闭环管理。
集团委托北京一采通信息科技有限公司进行采购集约化系统模块设计，一采通公司专注企业采购领域的B2B，15年的集团集约化采购管理经验，有着完整的集约化采购咨询方法体系，帮助多种集约化形态的集团取得成功，是这样的领域行业覆盖最广、客户数量第一、专业程度最高的采购服务商。双方成立项目组，从管理体制、机制、电子化设计、供应商管理设计等方面，共同梳理，形成了一个完整地、体系化的设计方案。
集团实行以集中统一、专业化采购、规范化管理有机结合的管控机制，总部物流供应部作为归口管理部门，对所有物流、采购、招标业务进行集中统一管理，履行采购计划审批、采购方案审定、集团化采购的组织与实施、合同监督等职责，子公司以及归口业务管理部门按要求开展权责内的采购业务，接受各方监督。
以流程化、规范化、集约化、科学化为管理目标，重新梳理了业务流程，规范了业务操作手段，细化了流程节点，建立了从采购计划上报、逐级管控审批、集中与分散采购、网上公开对外招标、随机抽取专家评标、合同上网监督、物资验收入库、仓储物资共享调拨等环环相扣的采购运行机制。
针对技改程、服务类采购，以科学管理、统一管控为原则，指定统一归口业务部门，理顺业务流程，加强管控。
以“采购电子化、管理信息化、信息集成化”为原则，将采购业务全流程嵌入采购交易买卖平台实施，业务过程公开透明，结果永久可追溯。同时将供应商管理考评、采购数据统计分析、权限审批等关键点也嵌入采购平台，实现了流程的强制性。采购交易买卖平台系统还与ERP系统、协同办公系统实现了相互连通，实现了信息的高度集成和全面共享。
结合采购交易买卖平台的建设，建立面向供应链的供应商全生命周期的闭环管理环境，通过对优质供应源的寻找和发掘，突出战略供方与生产供方的选择，加强对中标供应商的扶持培育。将管理重心转向预备供方筛选和合格供方绩效评价，逐步建立完善优质供应商库。减少不合理的中间贸易商，增加实力强、服务好的优质上游供方。
为最大限度实现资源高效利用，避免因信息不通造成采购成本上升，集团层面建立资源共享机制，通过定期组织供应商、承运商考评，促进优质资源系统内部的互通共享。同时，通过仓储信息共享、实时跟踪，对各子公司储备的物资实行“集中储备、共享调拨”，避免了重复采购、重复储备的现象，大幅度降低了库存资金占用。
为了改变各子公司管控分散、采购分散、监督分散的局面，集团成立物流供应部对物流、采购、招标、仓储业务进行集中统一管控。物流供应部下设物流管理处、采购管理处、招标中心，分别履行业务监管职能。
物流管理处对公司物流业务进行指导监管，负责物流成本控制与规范运行，物流资源的整合协调，并对仓储业务进行指导监管，优化资源配置，合理控制库存，建立物资集中储备与共享调拨机制；采购管理处负责公司采购管理体系的规范运行，审定采购计划及采购方案，协调平衡大宗原燃材料的供应；招标中心负责招标平台的运行及维护，建立健全招标业务规则，组织和实施公司招标业务。
针对技改、工程、服务类专业归口采购，业务管理由建管中心、技术中心负责，招标由物流供应部统一组织及监管，同时建立对采购前、中、后的统一监管、追溯机制。
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科学配套的管理制度是采购管控体制得以实施的重要支撑。修订和完善了《物流供应管理办法》统领公司物流、采购、招标工作，同时为增强业务的可操作性，又制定了配套的、详细的《物流业务实施细则》、《采购业务实施细则》、《招标业务实施细则》，相对完善的制度及细则使业务人员迅速适应并接受，在短时间内改变了流程混乱、职责不清的被动局面。
清晰的权责是采购管控体制高效运行的首要保障。按照上市公司管理内控要求，科学划分了物流供应部与子公司、业务归口部门的职责权限。
集中统一的管理体制建立，迅速改变了传统业务“分散采购”、“一竿子插到底”、“一单一操办”的被动局面。但如何创建一种长久高效、科学合理的采购运行机制，就成了摆在面前的首要难题。经过广泛调研和慎重研究，决定调整管控的重心，以规范化和流程化为出发点对采购、招标业务流程进行了重新梳理。按采购管理与招标管理分开、业务实施与监督分开、计划上报和审批分开的原则设置了新的控制节点。以物流供应部、子公司、招标中心三个部门为采购实施主体，采用三级审核、逐级审批的管理模式，根据部门划分了管理重心和业务操作步骤。按权责设置了管控节点和业务操作功能，并将监督管控贯穿于业务全过程。通过管理重心的调整，建立起了业务环环相扣、权力监督制衡、管控重点和具体操作相结合的采购招标运行机制。
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（三）强力推进电子化采购，创建全品类、全流程的电子化采购交易买卖平台。为集团采购管理提供有力抓手。
集团要求“全业务覆盖、全流程管控、全闭环管理、全方位监督、全阳光操作”为新采购交易买卖平台的建设目标，以 “管理规范化、决策科学化、效率最优化、效益最大化”为原则，将采购业务全流程嵌入采购交易买卖平台实施。一采通专家针对企业采购不同品类的需求计划、成本构成、供需关系、市场形态、物流特征、专业特点，逐一加以分析，指定对应的流程和管控策略。
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形成了九类集采作业模式，包括：“战略采购、生产协议采购、生产当批采购、非生产采购、通用物资采购、工程采购、物流采购、零星采购、紧急采购”。根据集采管控方式，形成“战略合同、框架协议、批次合同”等三类集采管控模式。
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同时将供应商管理考评、采购数据统计分析、权限审批等关键点也嵌入采购平台，实现了流程的强制性。采购交易买卖平台系统还与ERP系统、协同办公系统实现了相互连通，实现了信息的高度集成和全面共享。
为了给采购交易买卖平台创建一个公开透明的环境，集团公司在总部设立了总评标室,在各子公司设立了10个分评标室,评标室配备了评标专用电脑、专用电话和传真，安装了先进的音视频监控系统。评标专家评委以及投标人可同时利用互联网及音视频设备做互动交流、提问、澄清、答疑、沟通、讨论，实现了同步远程评标，打破了时间和空间的限制，节约了大量的财力和物力，既方便了投标方，又提高了招标工作的效率。集团公司总评标室可以同时监控各子公司所有评标室，并可实现远程同步音视频交流，所有的音视频活动和操作记录全过程保存，追溯性很强。纪检监察人员可利用互联网监控系统对开标、评标、授标全过程进行实时监督。
为确保评标业务的公平性和独立性，提高评标的专业化程度，集团专门成立了“评标专家库”，根据物资采购类别设置了6大类评标专家，目前公司共有229多名评标专家。
评标专家由各子公司根据类别推荐，集团物流供应部组织考察审核，经公司领导批准后进入专家库参加评标，并享有规定的权利和义务。招标中心负责评标专家的日常管理，随机抽取评标专家参加评标，定期组织培训及考评工作。
采购交易买卖平台的建立，为采购业务创建了公开透明的实施平台，全国各地的供应商纷纷提出准入申请。供应商的增加改变了以往贸易商居多的被动局面，集团公司适时提出了“积极开发生产制造供方，适当控制贸易流通供方，全力发展战略合作供方”的管理原则。招标中心对所有供应商的准入申请进行审核，查看供应商在招标网平台上提交的资质档案，对其资金实力、生产规模、经营业绩等做全面评价，审核通过的供应商进入供应商库，即可申请参加投标业务。同时，对供应商档案实行电子化管理，以定期组织供应商考评的方式扶优汰劣，从而加快了供应商的流动，吸纳了一大批实力强、信誉高、服务好的供应商资源。
采购成本的管控不仅仅涵盖采购计划、采购方案、招标管理，仓储管理也是控制采购成本的重中之重。为了将仓储管理同集中统一化管理、采购运行机制、采购交易买卖平台有机的结合起来，主要做了如下几项工作：
通过该专栏动态反映股份公司及各子公司存货情况，按月通报各子公司存货变动数据及存货结构比例，并可实时查询某类物资在各子公司的存储数量，便于子公司之间集中储备和共享调用。
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为准确掌握仓储物资的存储情况，物流供应部定期组织各子公司对仓储物资进行清仓盘库，对物资进行综合利用，对废弃陈旧物资按流程拍卖变现。随着清仓盘库工作的常态化，彻底摸清了家底，减少了重复采购、重复储备现象，减少了仓储物资的资金占用。
为实现既满足物资储备与生产经营需求之间顺畅衔接，又同时降低库存资金占用的目的，按库存类别将物资进行了分类，依据市场供求关系确定某类物资的储备量和储备周期。对原煤、混合材等原燃材料依据市场价格变动情况确定库存标准，对储备周期长的备品备件类物资划定库存“警戒线”，对办公用品、劳保、杂品及别的市场供应充分的物资实行“零库存”。
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集团集约化采购管控体系及采购交易买卖平台建立以来，彻底打破了以往采购工作的被动态势，集中管控的效果逐渐显现，采购运行机制高效顺畅运行，采购平台在降低采购价格，拓宽供应商入围渠道方面发挥了积极有效的作用，仓储共享机制的强力推广逐步优化和改善了库存结构，大幅度降低了资金占用。
一采通采购交易网上线运行以来，经营事物的规模逐渐增大，招标增长至2014年的88.99%。
在追求采购过程阳光透明的同时，不断强化供应商管理手段，积极寻找发展培育战略供方，扩大战略框架采购范围；逐步减少贸易供方，采取准入限制和日常考评相结合的方式，供应商结构日趋合理。
与此同时，在不断的提高大宗原燃材料进厂质量指标的同时，采取寻根问源、拓宽渠道、招标议价等手段，大幅度降低了采购价格。
按集中与分散相结合的原则，积极发挥集中采购优势，利用一采通采购交易网对原煤、包装袋、助磨剂、外加剂、耐火材料等物资由物流供应部集中组织招标，取得了显著的效果，为企业节约了大量的采购成本。
2015年原煤由集团组织集中采购，累计节约采购资金14494.61万元，原煤发热量同比提高，标准煤耗降低2.6公斤/吨。铁质校正材料节约资金1038万元；氨水可节约资金389.85万元。
一采通采购交易网物资采购招标范围逐年增加和扩大，到2014年招标范围达到88.99%。
集约化采购运行机制将集团集采职能部门与子公司的职责权限进行了科学合理的划分。各子公司负责上报采购计划，编制招标文件，集团供应部审定采购计划，确定采购招标方案，招标中心负责审定发布招标公告，随机抽取评标专家，评标方法采用专家综合评估打分或价格决标，纪检监察人员全程参与招标评标过程，采购业务单位根据中标结果签订采购合同，并将采购合同上传至协同办公平台供有关部门监督查阅。所有业务均在一采通采购交易网上进行，过程公开透明，权责清晰明确，采购效率较之前有了大幅提升。
随着集团采购管控体系的逐步完善，加之供应商对采购交易网的认知及认同，为双方创造了互惠互利的采购交易买卖平台。打破了以往供应商与承运商相对集中、甚至垄断的局面，拓宽了入围渠道，形成了公开、公平、公正的竞争机制；对供应商来说，公开透明的管控体系也为他们提供了公平交易的商机和相对来说比较稳定的供应渠道。集团采购管控体系以高效、透明、规范的业务模式，向外界充分展示了中央企业及上市公司良好的企业形象。
采购模式的构建过程和运行效果引发了建材行业同仁的高度关注。诸多建材企业纷纷前往集团公司参观考察，对集中管控的集约型采购管控运行机制，以及信息化与工业化融洽结合的一采通采购交易网系统给予了高度评价。
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