然而对于传统行业，数字化转型不仅需要从工具层面升级，更重要的是发展出适配于其工具和行业特征的管理体系。从酒店行业的实践看，引入工具相对容易，而形成适配自身的数字化管理仍需要进一步探索。
笔者曾经在酒店、快消、汽车等多个行业主导数字化转型的项目，发现许多传统行业的企业在数字化转型过程中，都会遇到类似的问题，从顶层设计，系统设计/选型，到系统实施落地。但必须承认的是，不同的行业，不同的企业由于其自身的各种历史原因以及外部行业环境的差异，在其数字化转型过程中，必然面临不同的视角，我们必须正视其合理性和复杂性，才能帮助企业找到一条适合自身的数字化转型之路。
从过去的一些实践来看，数字化管理的核心就在于：基于数据不断做出大概率正确的决策，并且快速执行快速反馈快速迭代修正，形成一个不断小幅提升、快速纠错的良性循环。
而数字化工具则为以上管理能力的提升奠定了基础。我们从一个也许不完全恰当的比喻来看看这种管理思维的优势：
假设在管理周期为1个月的情况下，决策能力、执行能力每周期提升1%，那么在单位周期内：
管理能力提升=决策能力*执行能力提升=（1+1%）*（1+1%）-1≈2%
一年累积提升=单位周期管理能力提升迭代能力提升≈(1+2%)12-1=27%
一年累积提升=单位周期管理能力提升迭代能力提升≈(1+2%)24-1=61%
可以看到，管理能力的提升随着时间的推移越来越有价值，当然，实际情况不是线性的，也会有边际递减的作用，笔者只是想说明，数字化管理的价值，会通过时间的复利逐步凸显，这和巴菲特的价值投资具有相似的特征，选择了数字化管理，就是选择和时间做朋友。
而在这个数字化管理的过程中，数字化工具的作用具体体现在：高频率提供有效的数据以支持高频有效的决策，通过数字化SOP强化执行，产生的数据又不断反哺决策。
我们可以看到，近10年来，数字化工具正是通过提升决策能力、提升执行能力和提升迭代能力来实现管理能力的进化，进而在业务上实现提质增效。因此，我们在谈论数字化提质增效的时候，需要更多地回到其逻辑的原点，而不能简单的只看节省了多少人，创造了多少收入。如果说数字化转型的显性价值是那些算得清的人力节省和收入增加，那么，那些逻辑成立，但难以量化的隐性价值则可能会远大于其显性价值。
因为，笔者认为，对于一个企业来说，不断做大概率正确的决定，然后不断快速反馈、快速修正、迭代进化，是未来在市场中能够生存的基础。
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